Le Domaine de la Bruyère a sollicité le Cabinet Alliances afin de trouver les solutions pour rénover son établissement. Parmi les pistes d’optimisation nous avons mis une nouvelle fois en évidence pour les clientèles d’un hébergement collectif, la nécessité de diversifier pour relancer l’activité.

Investir lourdement dans la rénovation d’un hébergement collectif 

Le cabinet Alliances a récemment accompagné le Domaine de la Bruyère situé à Saint-Didier-en-Velay en Haute-Loire dans le cadre d’une étude de faisabilité. La question posée est à la fois très simple et complexe : comment financer un montant de travaux de rénovation conséquent sur cet hébergement positionner sur l’accueil de publics jeunes ? 

Afin de résoudre cette difficile équation, le conseil du Cabinet Alliances a principalement porté sur les possibilités de diversifier les clientèles et les produits afin d’optimiser le modèle économique et la capacité d’autofinancement du projet. 

Ancien internat exploité un temps en centre de vacances puis fermé, le Domaine de la Bruyère a été racheté en 2022 par une fondation en lien avec la Congrégation des frères de Saint Vincent de Paul dans l’optique d’accueillir les séjours jeunes de l’organisation. L’association Maurice Maignan en assure la gestion et souhaite s’adresser à d’autres clientèles en complément afin d’optimiser les recettes. 

Nos principaux apports au projet du Domaine de la Bruyère 

Nous résumons ici nos quatre principaux apports dans le cadre de cette mission :  

1. La mise en évidence de la singularité et des avantages concurrentiels de cet hébergement au sein de sa destination touristique des Gorges de la Loire : avec une capacité de 140 lits, des espaces communs généreux et un outil de restauration collective, il est l’un des rares établissements capables d’accueillir des groupes de plus de plus de 50 personnes dans un secteur porteur, riche en activités de pleine nature et proche de centres urbains et économiques
2. L’adaptation de la programmation des travaux à la nécessité de faire évoluer l’offre pour s’adresser à la fois à des clientèles jeunes et adultes, avec la création de chambres duo tout confort partout où cela a été raisonnablement possible en termes de coût. Cette évolution vers une offre plus confortable est essentielle pour faciliter l’accueil des groupes adultes, des encadrants des groupes jeunes et des évènements privés                                                                               
3. Le calibrage commercial de la structure avec la production d’objectifs de remplissage réalistes et détaillés par périodes et par types de clientèles. Nous avons également identifié les produits et séjours à construire pour engager une action commerciale construite et adaptée à chaque cible de clientèle 

• Des classes de découverte : création de séjours thématiques et pédagogiques compatibles avec les différents niveaux scolaires 

• Des colonies de vacances, avec la quête de partenaires spécialisés en recherche de sites de séjour 

• Des groupes adultes de type groupes associatifs et groupes sportifs avec des formules sur mesure et la mise en avant d’un catalogue d’activités et de prestations facilement mobilisables par les organisateurs 

• Des évènements privés et séminaires à la journée : cette cible correspond à un stade ultérieur de développement du site mais il existe un potentiel important et intéressant, à partir du moment où la structure gestionnaire est en capacité de bien coordonner les différents types de séjours et d’évènements sur le site 

  4. La mise en évidence de la restauration comme composante clé des offres groupes : élément sensible de satisfaction et de fidélisation, nous avons comparé une gestion interne ou externalisée de ce service afin d’éclairer les choix d’exploitation de l’association. 

Une capacité d’autofinancement confortée 

Ainsi si les clientèles jeunes restent la cible principale et représentent 75% du chiffre d’affaires (groupes en lien avec l’organisation de la Congrégation, groupes scolaires, colonies de vacances), les clientèles adultes représentent un complément de 15% des nuitées et 25% du chiffre d’affaires et permettent d’accroitre la capacité d’autofinancement du projet et renforcer sa crédibilité et son intérêt pour les financeurs publics et privés. 

Conclusion 

Dans le tourisme social comment dans les autres secteurs de l’économique touristique, la viabilité du modèle économique incluant les charges d’investissements doit être recherchée. 

Cette règle impose des niveaux d’activités accrus pour augmenter la rentabilité par lit, mais également une maîtrise des charges de fonctionnement pour contenir les coûts de revient et préserver une marge d’autofinancement. 

Chaque centre présente des ratios d’activités et de charges différents, ainsi que des besoins en investissements, la mobilisation de financements complémentaires sous la forme de subventions ou de dons est souvent décisive pour sauvegarder ce patrimoine. 

Mathilde Elias 

Experte en tourisme social au Cabinet Alliances