Comment générer l’attractivité pour des opérateurs touristiques sur vos territoires ?

Le paysage du tourisme social a connu une période de récession inédite de son offre depuis ces 20 dernières années. Ce patrimoine conçu dans les années 60 à 70 est en grande souffrance. En partie propriété des collectivités ou des départements, ces équipements ont besoin d’un second souffle avec des projets de réinvestissements et repositionnement validés par des opérateurs performants. Alors Comment générer l’attractivité des opérateurs touristiques sur vos territoires ?

Villages de gîtes, villages de vacances, centres de vacances, auberges de jeunesse, gîtes de groupes ces hébergements collectifs dont les collectivités sont propriétaires ont besoin d’être rénovés.

Une période d’incertitudes qui incite à la sélection

Avec les crises et les incertitudes du marché, les propriétaires s’interrogent sur leur capacité à affronter les nouvelles contraintes de rénovation et leur capacité à préserver une exploitation équilibrée ? Dans ce contexte les opérateurs deviennent plus sélectifs. Leurs critères de choix portent sur le potentiel de la destination, la capacité d’accueil de l’établissement, ses équipements, les charges de fonctionnement notamment les consommations.

Des groupements de compétences locaux (couples, ou partenariats d’opportunisme) peuvent se positionner mais il convient d’être prudent sur la capacité à commercialiser car c’est la principale difficulté.

La menace d’une fermeture des établissements menace plane sur de nombreux territoires sur lesquels le maintien d’une offre d’hébergement collective est une condition pour préserver les emplois et une part de l’économie. Il ne s’agit plus de s’interroger sur la libre concurrence mais davantage de maintenir une présence de l’économie sociale.

La rénovation une problématique récurrente

Faire face aux contraintes climatiques avec les normes RE2020, la mise en accessibilité, les normes incendies, intrusions, l’obligation d’une présence nocturne. Mais également les nouvelles attentes clients qui veulent des espaces à vivre pour s’amuser, travailler, partager, s’isoler… Tous ces changements d’orientation pèsent sur les coûts de conception et s’ajoutent aux charges financières existantes.

Quelques chiffres en 2019 l’estimation du nombre de structures « sociales » se situait aux environs 1800 établissements dont 24% en centres de vacances, 66% en villages de vacances et 11% en auberge de Jeunesse, 5% en centres sportifs et 4% en gîtes et refuges, soit environ 10% de l’offre Française.

Les relations avec les exploitants évoluent

Les attentes de propriétaires évoluent avec des charges financières en augmentation dont la part relative progresse pour atteindre 12 à 15% du chiffre d’affaires et parfois davantage. La notion de partage des investissements est souvent évoquée avec difficultés.

Les plafonds d’aides sont insuffisants pour les acteurs privés par rapport aux enjeux, alors que les collectivités peuvent dépasser les 60%. Pour cette raison la répartition la plus intéressante consiste à optimiser les aides et à répartir les charges financières sur 10 à 20 ans. La ligne rouge étant précisément la part acceptable dans le potentiel de chiffre d’affaires. Les montages en partenariats publics privés sont intéressant également sous réserve que la vision à long termes soit bien validée au préalable.

L’autre difficulté pour les exploitants c’est d’évaluer le potentiel de chiffres d’affaires avec une diversification des offres et des cibles de clientèles, des aléas climatiques et des réservations tardives, des niveaux de consommation sur les services et la restauration qui sont également variables. Dans cette relation il faut éviter les mauvais calculs ainsi tout engagement contraignant sur une valeur fixe représente un danger. L’alternative d’un loyer fixe avec une part variable selon la réalité de l’activité est plus sécurisante pour tout le monde.

Quels sont les facteurs d’attractivité pour les opérateurs ?

Les destinations à forte image ont toujours la cote, le littoral, les stations de montagne, la proximité avec les grandes agglomérations, les grands sites ou les grandes vallées : Dordogne, Ardèche, vallée de la Loire.

A l’inverse sur les 50 à 60% de territoires ruraux restant, il faut développer d’autres arguments sur des séjours avec davantage de contenus, des durées plus variables, des équipements renforcés, une moindre densité, davantage de soutiens et d’implication des acteurs locaux. C’est la capacité des opérateurs à vendre ces destinations qui est déterminante et cela dépend de leurs fichiers et des analyses dont ils disposent sur les demandes.

La capacité d’accueil est aussi un facteur d’attractivité plus l’établissement est grand, plus il a de potentiel pour absorber les charges fixes et diminuer les coûts de revient. Ainsi les opérateurs commencent à s’intéresser à un établissement au-delà de 150 lits.

Les pistes de propositions :

Plan d’urgence stratégique d’intervention sur le secteur du tourisme social avec des aides cumulatives de la part de l’Europe, l’état, région et départements de manière plus systématique. Cependant des aides conditionnées par la mise en œuvre de projets viables sur le plan de l’exploitation économique avec une part de charges dédiées aux loyers / aux charges financières minimale 10%

Une veille attentive sur les secteurs à forte demande et en tension concurrentielle pour lesquels les parts d’aides doivent être dégressives compte tenu de l’attractivité des destinations.

Des fonds de garantie et des conditions de prêts sur des durées d’au moins 15 ans pour permettre un étalement des charges financières.

Un processus de suivi et d’accompagnement sur la stratégie commerciale, sur la gestion des emplois et sur l’analyse financière dont les coûts de revient et les seuils de rentabilité.

Dans ce cadre l’UNAT avec sa structuration en régions pourrait être l’interlocuteur principal pour l’assistance maîtrise d’ouvrage pour les projets d’investissements comme pour le suivi via la mise en œuvre des partenaires compétents.